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我们认为，这更符合两家巨头平等合作、共担风险、共享收益的精神。”
50:50的经典均衡结构。
这是辉瑞的底线试探。
陈默没有立刻反对，而是看向了徐平。
徐平微微点头，示意他回应。
陈默沉吟片刻，开口道：
“王总提出的50:50结构，在理论上确实体现了平等。
但在实践中，尤其是对于一家需要快速决策、应对激烈市场竞争的创业公司，可能会面临‘双头马车’的困境，导致在关键战略或产品决策上效率降低，甚至陷入僵局。
我们与西风小马的合作能够快速成功，清晰的权责利分配是重要保障。”
他语气依然平和，但立场坚定：
“华兴坚持51%的股权，并非为了攫取更多利益，而是为了保障合资公司能够高效地沿着我们共同设定的智能化高端路线前进，避免因为内部博弈错失市场窗口。
我们承诺，并通过公司章程和协议，将辉瑞的重大利益关切通过‘超级多数’条款予以保护。
这比单纯追求法律上的股权对等，更能实现实质上的合作共赢与风险防范。”
然后便抛出了一个数据：
“根据麦肯锡的研究，在科技公司与传统企业的合资案例中，股权50:50且未预设清晰打破僵局机制的项目，失败率比有明确主导方的项目高出40%以上。
我们希望合作成功，所以需要在起点就建立一个更有利于成功的治理结构。”
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王援朝也是老油条了，丝毫不为所动：
“陈总引用的研究有其道理。
但具体问题具体分析。
辉瑞并非没有现代化治理经验的企业。
我们提出的结构，本身就包含了‘董事长-总经理’的权责分工和重大事项的‘超级多数’表决，这本身就是一种打破僵局的预设机制。
我们认为，这足以保障决策效率和防范风险。
相反，如果辉瑞仅作为小股东，我们如何向集团内部、向地方政府、向二十多万员工解释，我们投入最优质的制造资产和多年积累，却在一个面向未来的核心事业中失去了主导可能性？
这可能会严重影响我们内部对合作的资源投入力度和战略决心。”
王援朝的话，将问题从商业逻辑提升到了企业政治和内部动员的层面。
这是实情，也是压力。
要调动辉瑞最优质的制造资源、技术骨干去全力支持一个自己说了不算的项目。
内部各事业部、各工厂的负责人必然会有保留、会博弈。
没有控股权作为“定心丸”，内部协同成本会极高。
谈判陷入了短暂的僵持。
李振华适时插入，从财务角度试图迂回：
“或许我们可以从另一个维度思考。
股权比例与投入资源的价值评估直接相关。
华兴投入的核心技术，如何作价？
辉瑞投入的整车平台、制造产能、供应链体系，又该如何评估？
是否可以考虑，在首期出资时，双方各占50%，但约定在未来某个时间点，或者达到某个里程碑后，华兴有权以约定的价格增持至51%？
这样既照顾了初期的平等姿态和辉瑞的内部接受度，又保证了华兴的长期控制权，同时将增持与合资公司的发展绩效挂钩，对双方都是激励。”
这是一个创造性的折中方案：阶段性股权结构。
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