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陈默眼睛微微一亮，但没有立刻表态，而是看向了郭宏斌和徐平。
郭宏斌沉吟着。
徐平则缓缓开口：
“李总的这个思路，很有创意。
体现了解决问题的灵活性。
不过，时间点的设定、里程碑的定义、增持价格的确定，都非常关键，需要极其严谨的设计，避免未来产生争议。”
陈默接过话头：
“如果考虑阶段性股权安排，我们认为，华兴的控股权需要在合资公司成立初期就通过协议‘锁定’，即明确约定在达到约定条件后自动转换，而不是一个‘期权’。
并且，转换的条件需要与合资公司核心能力的建设挂钩，例如：首款车型成功SOP（量产下线）并达到初期品质目标；
或者智能驾驶系统通过某项权威的安全认证。
而不是简单的财务指标或时间节点。
这样更能体现我们获得控股权，是基于我们注入了使公司成功的关键要素并实现了承诺。”
他将李振华的思路具体化、并导向了有利于华兴且更聚焦技术实质的方向。
王援朝和郭宏宏斌低声交流了几句。
王援朝抬起头：
“阶段性安排，可以探讨。
但初始的50:50，我们认为有必要坚持，这是合作诚意和战略互信的重要象征。
至于转换条件，可以围绕技术落地和产品成功来设定，这很合理。”
双方在股权这个核心问题上，从一个僵持的点，找到了一个可以继续谈下去的“通道”。
阶段性股权，但初始比例和转换条件仍是需要攻克的堡垒。
见股权问题暂时搁置，需要更高级别的协调或后续细节填充，双方默契地将焦点转向其他议题。
技术合作细节、知识产权、供应链整合、财务模型......
这些虽然复杂，但更多是技术性、条款性的谈判。
双方团队展现出极高的专业素养。
陈默对技术细节了如指掌，对华兴的底线清晰明确，但在非核心条款上，也表现出适当的灵活性。
比如，他同意在联合开发团队中，设立双负责人制度，共同领导系统集成工作。
比如，在供应链选择上，他同意给辉瑞现有的、质量达标的战略供应商一定的优先议价权和试供机会。
比如，在财务预测中，他同意加入更详细的敏感性分析，并共同设定阶段性投资审查机制。
孙立军、李振华、钱峰等人，也根据各自的领域，与陈默及其背后的支撑团队进行了深入的交锋和协商。
谈判桌上有争论，有计算器的快速敲击，有法律条款的逐字推敲，但始终保持着理性的氛围和解决问题的导向。
徐平和郭宏斌大多时候在倾听，只在关键节点上，或气氛略显紧张时，插言定调，引导方向。
时间一分一秒过去，窗外的天色渐渐暗了下来。
谈判进行了整整一个下午。
最终，除了最核心的股权比例和转换机制，其他大部分实质性条款都达成了初步共识，记录在案。
晚上六点半，徐平提议：
“郭董，各位，看来我们今天收获很大，虽然最硬的那块骨头还需要点时间消化。
我看大家也辛苦了，不如我们先共进晚餐，放松一下，有些事，也许餐桌上能有新的灵感？”
郭宏斌也感到谈判到了瓶颈，需要缓冲，便从善如流。
晚宴设在华兴食堂的中餐厅包间。
