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渡河项目共设立12个子项目组，投入1800人，高峰期有2000多人，管理体系庞大、运作复杂。
由于项目工作具有临时性、跨领域等特点，如何让这个超大团队有序运作、不打乱仗，朝着共同的目标前进呢？
陈默前世今生大型项目管理经验不少，作为渡河项目事实上的第一责任人，他清楚的知道，渡河项目是一把手工程。
领导力才是项目的第一生产力，第一步就是要把项目指挥系统建立起来。
在华兴，重大的变更项目组都会单独成立一个领导小组，负责重大事项决策。
陈默一盘点，发现ERP牵涉面太广，基本涵盖了公司各大领域，这个领导组不好组建啊。
后来他狗里狗气地拉着徐总一合计，不同阶段的项目领导小组的领导成员也可以灵活加减。
咱主打一个需要谁的时候就让谁就加入进来。
比如一开始开发阶段领导小组必须要有罗俊涵和赵坤，后续进入上线切换阶段就该把各业务部门领导也薅进来。
徐平看着陈默不要脸的样子有些感慨，“只要有薅资源的机会你是一点也不错过。”
陈默一脸委屈，“咱这不也是一心为公吗？”
心里倒是有句话一直憋着没说出口 —— “徐总，你知不知道拼多多都能被我薅到200块钱是个什么含金量啊。”
实际上无论是徐平还是陈默，他们的目标始终都只有一个，只要能渡河成功，其他都是小事。
“你要不同项目时期让不同领导给你站台，公司可以支持。” 这是徐平和陈默结束谈话时说的最后一句话，陈扒皮终归还是成功了。
有了郑总和徐总的坚定支持，陈默和ERP项目经理李峰设计了大兵团作战的三层指挥系统：
第一层是领导小组会议层，负责项目方向和重大事项决策，并构建ERP项目领导力，凝聚共识；
第二层是项目经理会议层，负责方案、范围及资源投入决策，推动项目关键问题解决及风险决策；
第三层是项目交付例会层，负责管理项目落地执行，通过纵向产品管理和横向业务流管理，做好“整车”拼装。
这是一个高效的扁平化指挥系统，实现了项目从战略到战术的执行贯通，保障了项目团队令行禁止、使命必达。
是的，ERP项目经理这个重要的岗位陈默在年初的时候考虑了很久以后交给了李峰。
对方技术出身，又在华兴做过不少项目，决断能力强、领导力也不错。
李峰早年间就在实施部做项目经理，后来一直在IT运维支撑部做高级架构师，去年一年又在解决方案部，可以说信息工程部这下面三大部门李峰都待了个遍。
前世林有为林总退休时候就是他接了班。
今生李峰气运被夺以后居然还能在解决方案部那边一年时间内完成了一个重大项目且升到18级，更能说明对方是有几把刷子的。
说实话李峰自己在年初拿到渡河项目ERP项目组项目经理任命的时候都有点不敢相信。
以至于回家又被老婆调侃了一次，说自己嘴里从一开始的“狗X的陈默”变成了“陈总长默总短的”。
...
然而实际上随着深入项目，遭遇各种难题也越来越多。
项目组成员最初的热情开始消退，信心不足的问题开始浮现。
上千人的组织运作，如何让上下形成共识，统一思想，凝聚团队力量？
陈默、罗俊涵、赵坤三人一合计，达成共识是各模块产品经理是团队执行力的关键。
