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记者：在今年7月1日公司成立两周年的高管大会上，您提出了创建“DFL流”工作理念和方式，这是在何种背景下提出的？其核心概念又是什么呢？
中村先生：两年来，在建设性的磨合与碰撞过程中，我们始终秉持互相尊重、互相学习、互相理解、实事求是的基本原则，致力于开放的视野、求变的理念、活跃的思维和透明的方法，探索一种适合东风有限的管理模式，而非简单地照搬现成模式。经过两年的不懈努力，我们成功创立了“DFL流”工作方法。这是我个人长期思考的结晶。作为“DFL流”工作方法的核心概念，主要包括以下三个方面：
首先，通过实践与执行促成变革。我认为管理应避免复杂化，关键在于如何将复杂事务简化，将深奥理论转化为易于操作的实践，使大家在实践中理解、接受并内化为自身行为。切不可人为地将简单问题复杂化，或将本应透明的事项弄得晦涩难懂，从而引发不必要的猜测与谣言。
人们通常不排斥“主动改变”，却难以接受“被动改变”。因此，耐心、过程、认同与实践显得尤为重要。日产已不再仅仅是一家日本企业，而是发展成为一家国际化的大型公司。我们所讨论的“日产方式”，实质上是一种国际领先、持续开放创新、超越传统、无固定模式的管理理念。
自1999年以来，这一理念经历了不断的变革，并且至今仍在持续实践与改进之中。这一切变革的驱动力，正是源自市场这一不断变化的竞争环境。最近有评论指出我不太像日本人，我理解这暗示着我自身也在经历变化。无论是进步、国际化还是中国化，我都在积极适应与改变。
其次，始终将市场与用户需求置于思考的核心位置。我在多个场合反复强调，以市场和用户为核心的理念，旨在引导大家遵循企业经营的基本逻辑去思考和行动。这听起来简单，但实际操作却充满挑战。
市场的激烈竞争加速了变化的步伐，在新的市场环境下，过去的一些做法显然已不再适用。当前，指引我们方向的是用户和市场。我们的所有活动目标都应聚焦于市场和用户。只要我们坚持以市场和用户为核心来思考问题，向正确方向行动的员工必然会逐渐增多。
第三，提升产品和企业的品质价值。汽车行业不同于其他行业，它要求将多种高新技术融合在一起，需精细且时尚的设计来实现多样化的性能，并且还要拥有吸引人的外观，以满足不同层面用户的需求。要做到这些，难度相当大。同时，我们还要确保不具备技术知识的老太太也能轻松、舒适地使用我们的产品。
在与全球几乎所有竞争对手同台竞技的环境下，为了赢得用户的青睐并在竞争中脱颖而出，我们只能彻底贯彻以市场和用户为中心的思考方式，不断提升生产具有竞争力商品的能力。只有这样，我们才能通过提升东风NISSAN品牌的品质价值，进而提高DFL这家企业的价值，让用户一看到东风NISSAN品牌，内心就会涌现出信任感。
记者：请问公司目前面临哪些机遇和挑战？
中村先生：在激烈的市场竞争环境中，挑战与机遇总是相伴而行。当前，中国汽车市场尚未形成明确的行业领导者，尤其是在乘用车领域，与世界其他市场相比，市场份额仍处于相对不稳定的态势，这无疑为我们提供了宝贵的机遇。我们必须怀揣后来居上的雄心壮志，无论市场如何风云变幻，实现“2的3次方”计划的决心坚如磐石。
因此，我们不会因市场的暂时得失而情绪波动，不会因短期表现的好坏而轻易下结论，更不会因一两个方面的挫折而全盘否定。我坚信，只要大家坚持不懈地努力，坚定不移地沿着既定方向前进，成功必将属于我们。
记者：在日产CEO戈恩先生访问中国之后，他是否向您提出了宝贵建议？他给出的忠告和个人最为精辟的言论是什么？是关于如何让中国市场更好地接纳东风的日产愿景，还是关于如何让中方员工更深入地理解和接受日产的企业文化？
中村先生：对于中国事业，我并未发表特别的言论。然而，在与戈恩先生的交流中，我领会到一些关键点。例如，建立共同目标的重要性，因为公司并非由思维方式相同的人组成，而是汇聚了各种不同思维方式的人才。因此，我们亟需一个共同的目标。
基于此，我们制定了“二的三次方计划”，并确立了相应的战略。戈恩先生曾指出，现场的员工对此有着清晰的认识。在我担任公司总裁后，深感此言不虚。此外，戈恩先生认为，对中国市场而言，领导层可以将其视为一个绝佳的实验室，因为中国市场不仅规模庞大，增长率极高，竞争也异常激烈。
我已做好准备在中国市场大展宏图，尽管我已年过五十，仍希望在此充分施展一生积累的经验。因此，我认为目前的工作极具意义。公司的“二的三次方计划”旨在到2007年为止，至少让东风有限进入一个稳定发展的阶段，这对我来说是一个巨大的挑战。同时，公司员工亦需为未来着想，承担责任，并怀有将工作做好的热忱。
记者：两年来，您对中国有何感受？您最喜欢中国的哪些城市？
中村先生：我对中国怀有深厚的敬意。我喜欢中国的历史，从春秋战国到三国时代的书籍我阅读颇多，对其中许多人物印象深刻。然而，坦白说，对于上海、广州等这些中国城市，我并不太喜欢，因为它们未能充分反映中国历史的代表性元素。
当然，这些大城市中的饮食、购物、打高尔夫等活动颇为惬意，但不足以真正代表整个中国的风貌。相比之下，我更偏爱北京、西安、成都等这些能够展现中国历史文化的城市。或许大家不知，在日本有许多以中国历史为背景的小说，其中但凡出现具有历史文化的城市，我都颇为喜爱。
记者：时光飞逝，转眼间已迈入2007年，东风有限总部迁至三角湖畔也已一年有余。作为东风日产“2的3次方计划”的掌舵人，中村先生在5年任期结束时递交了一份令人瞩目的成绩单。身为东风的一员，我由衷感谢总裁先生为东风有限所做出的卓越贡献！
中村先生：应该说这5年来，我尽了自己的所能，公司采购成本降低了30%，人均生产率提升了28%，80亿元的负债得以全面偿清，同时还成功打造了一个年产能达36万辆的东风日产广州花都工厂。作为东风有限的首任总裁，我可以自豪地离开这一岗位了！
记者：感谢总裁先生接受我的采访！同时告诉总裁先生，还有两个月我也该到站退休了。
中村总裁抬眼凝视古煜的面容，不禁感慨道：“古先生，岁月不饶人啊。您在东风有限倾注了宝贵的青春与满腔热血，贵团队精心编纂的《双赢》月刊杂志，特别是扉页上的《总裁心语》专栏，总能及时而精准地向全体员工传递我的管理理念和公司最新动向，因此每期我都必读。我们理应为自己的辛勤付出感到自豪。退休并非人生终点，而是崭新生活的起点，衷心祝愿您的退休生活愉快，身体康健！”
记者：感谢总裁的诚挚祝福！您不仅给员工留下了深刻印象，更为东风有限铸就的辉煌业绩，必将永载东风史册。
中村总裁微笑着摇了摇头：“过奖了，古先生。我所做的不过是尽了一个职业经理人的本分。东风有限的辉煌，是全体员工共同努力的结果，我只是其中的一员。我希望在我离开后，东风有限能够继续保持这种势头，不断前行。”
记者：再次谢谢总裁的祝福！您回到日产后一定有更重要的工作等您做。欢迎您有机会再来看看您的第二故乡。
中村总裁微笑着点头：“第二故乡，这个词用得真好。在中国工作的这些年，我确实把这里当成了自己的第二个家。这里的同事、朋友，还有这片充满活力的土地，都给我留下了深刻的印象。如果有机会，我一定会再回来的，也希望东风有限的朋友们能够去日本做客，让我们共同见证两个国家的汽车产业发展。”
他们的双手紧紧地相握。
