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“要实现‘服务化’和‘智能化’，我们现有的团队知识结构需要升级。
不能只懂基础设施、只懂某个系统。
需要更多的‘T型人才’，既有某一领域的深度，又有架构设计、产品思维、数据分析和业务理解的广度。”
他拿起平板，快速调出一张结构图：
“针对这一点，我们计划明年启动‘IT未来领袖锻造计划’。
不是泛泛的培训，而是选拔一批有潜力的骨干，进行为期一年的高强度、跨领域实战轮训。
每人必须深度参与一个‘服务化’试点项目和一个‘智能化’攻坚项目，同时要完成对某个业务BG（比如车BG或云BU）的深度调研报告。
目标是培养出一批既懂技术、又懂业务、还有产品和服务意识的复合型将才。
这批人，将是集团IT未来三五年的中坚力量，也是为您分管的各业务军团输送IT领军人才的后备池。”
陈默端起茶杯，轻轻吹了吹热气，没有立刻说话。
办公室安静了几秒。
茶香袅袅。
李文涛的心微微提了起来。
这个“锻造计划”是他精心准备的，不仅契合业务转型需求，更隐含了一层意思：
他李文涛，不仅在管好现在，更在为公司培养未来的人才，格局不局限于IT一域。
“计划本身很有野心。”陈默缓缓开口：
“选拔标准是什么？谁来主导？资源投入会不会影响现有业务？
最关键的是，这些‘锻造’出来的人才，你怎么确保他们愿意留在IT体系，或者即使输送到其他业务，也能保持与IT的紧密协同，而不是变成简单的人才流失？”
问题犀利，直指核心。
李文涛早有准备，从容答道：
“选拔标准突出‘潜力’和‘求变意愿’，而非单纯看资历或当前绩效。
由我亲自牵头成立项目组，并邀请2012实验室和人力资源部的专家作为顾问。
资源方面，会控制在年度培训预算的增量部分，并争取一部分集团战略性人才培养经费支持。”
他顿了顿，语气更加郑重：
“关于保留与协同，我的想法是，与其‘防流失’，不如‘促流动、建纽带’。
明确告知参与者，这是集团层面的战略性培养，他们的发展路径可以是多元的。
留在IT成为转型先锋，或输送到业务部门成为懂IT的业务专家。
无论去哪，他们都会被打上‘IT锻造计划一期’的标签，形成一种校友网络。
我们还会建立定期的回流交流机制，让他们成为连接IT与业务的‘毛细血管’和‘情报站’。
这样，人才流动起来，知识和协同效应反而会放大。”
陈默听完，靠在沙发背上，目光深邃地看了李文涛几秒。
李文涛坦然迎着陈默的目光，眼神清澈而坚定。
“思路打开了。”陈默最终点了点头，脸上露出淡淡的笑容。
“不是守着自己的一亩三分地，而是站在集团整体人才布局的高度看问题。
这个‘锻造计划’，我看可以搞。
你先拿个更详细的方案出来，包括具体的选拔机制、课程设计、实战项目清单、资源预算和风险评估。
方案成熟了，可以直接报给我，必要时我可以协调HRC（人力资源委员会）的支持。”
