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陈默首先开口，问题直接而尖锐：
“建明总，你提到PLM项目成本超支。
根因分析是什么？
是需求管理失控？技术方案选择失误？还是项目管理能力不足？
另外，你提出的‘优化方案’，如何能保证在明年的新项目中不再重蹈覆辙？
我要听到具体可落地的措施，而不是只存在于PPT上的描述。”
徐建明显然有所准备，他调出另一页详细的分析数据：
“陈总，根因主要有三。
第一，早期为满足战略客户特定需求，缺乏产品化思维，做了过多深度定制，形成了技术债务。
第二，部分项目在需求变更管理上流程执行不严，导致范围蔓延。
第三，也是关键一点，我们缺乏对复杂制造行业PLM实施的标准化方法论和可复用资产库，导致每个项目都近乎从零开始，效率低下。”
他顿了一下，继续说道：
“针对性的措施包括：第一，联合PLM产品线，强力推动V1.5产品路标中的‘产品化、平台化’转型，建立定制化需求准入和评审机制。
第二，强化项目里程碑管理和变更控制流程，并将执行情况纳入项目核心成员的绩效考核。
第三，由研发管理部牵头，协同PLM行业解决方案部，在未来半年内，搭建起覆盖主流行业的解决方案资产库和实施工具包，目标是将新项目的平均实施周期缩短20%，人力投入降低15%。”
回答条理清晰，措施具体。
陈默听后，未置可否，目光转向赵坤：
“赵总，作为产品线分管领导，你对建明提到的PLM成本问题和改进方案，有什么补充？”
赵坤立刻接话，语气坚定：
“陈总，徐总分析的原因很到位。
产品线层面，我们完全认同并已开始行动。
薛超凡上任后推动的V1.5路标，核心就是解决这些问题。
我们将严格限制非标定制，强化产品通用能力，同时联合销服体系，优化项目打法和合同质量，从源头上控制风险。
请集团领导放心，PLM产品线有决心、也有能力扭转这一局面。”
这番对答，将问题暴露、根因分析、改进措施和责任归属清晰地展现出来，符合华兴文化中“直面问题、解决问题”的精髓。
左梦安这时也开口提问，他关注的是供应链相关的成本：
“建明总，你提到运营费用率下降，这里面采购降本的贡献具体是多少？
另外，我们自研的ERP和高斯数据库在上线后，对集团整体IT采购成本的节约效应，在BU的财报里是否有量化体现？
这部分内循环的价值，应该更清晰地展示出来。”
徐建明迅速回应：
“左总，采购降本对费用率下降的贡献约为一个百分点。
关于内循环价值，根据初步测算，仅数字技术BU内部使用自研ERP和数据库，相比采购国外商业软件，年度节约的软件许可和维护费用就超过9亿元人民币。
这部分价值虽然在BU内部报表中体现为成本节约，但确实是集团整体战略带来的巨大收益。
后续我们可以在集团层面做更详细的联合报告。”
左梦安满意地点了点头。
质询环节过后，会议进入各产品线述职部分。
